英国石油(BP)简介

发信人:abbyyy(真水无香&珍惜),信区:Job标题:英国石油(BP)简介发信站:北大未名站(2005年09月30日10:04:28星期五),站内信件BP由前英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等公司整合重组形成，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。公司的主要业务是油气勘探开发；炼油；天然气销售和发电；油品零售和运输；以及石油化工产品生产和销售。此外，公司在太阳能发电方面的业务也在不断壮大。BP总部设在英国伦敦。公司目前的资产市值约为2000亿美元，拥有愈百万股东。BP近十一万员工遍布全世界，在百余个国家拥有生产和经营活动。2003年，BP在《财富》杂志的全球500强中排前五名，名列欧洲500强之首。BP自1973年开始在华拓展业务，目前在一系列商业项目中累计投资超过40亿美元，积极参与了中国的经济建设，是在华投资额领先的外国企业之一。BP的四大核心业务从上游的石油及天然气生产、天然气及发电到下游的石油化工、油品营销等都在中国有广泛的开展。迄今，BP是中国最大的海上天然气生产企业，中国第一家液化天然气项目(LNG)中唯一外方合作伙伴，中国最大的液化石油气(LPG)进口和营销企业，唯一参与航空燃油服务的外方合作伙伴。英国石油公司(BP)的T型管理在公司内部自由地分享观点、知识和技能，同时致力于业务单元业绩，这就是T型管理。　　大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内的洞察力。这令人惋惜。因为利用这些智力资源：使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西：能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。　　为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法：T型管理，其效果非同凡响。所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。　　如何成功地培养T型管理者和从他们创造的价值中获益？BP给我们提供了答案。　　BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。　　20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰?布朗(JohnBrowne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。　　怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰?布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在1992年早期，他们建立了“同行”：从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。　　过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。　　不足为奇的是，这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处??利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。　　1995年，约翰?布朗成为BP的CEO，他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此，BP以它的知识共享实践而闻名。　　为了知道BP的T型管理系统实际是如何运作的，让我们看一个例子。　　正如BP所有的业务单元执行官一样，大卫??BP在埃及的天然气业务单元领导：有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时，大卫参加许多跨单元的知识共享活动，这些活动将花掉他15%～20%的时间。　　为了确保他的横向活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标，大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。大卫在“同行”中合作，他是团体的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。　　大卫联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。　　大卫从其他单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。　　“这里的模式是思想开放的市场。”大卫说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：‘我需要帮助。你有空吗？’这是BP期望和鼓励的。”　　T型管理者为BP产生垂直价值??骄人的业务单元业绩，同时，他们在以下4个方面创造横向价值。　　通过交流实践经验提高效率宝拉，BP在美国东南部的零售业务的头头，寻找方法来提高她所在地区的服务站的业绩。通过她的“同行”，她知道在英国和荷兰的BP公司有一些“加速”项目，通过革新方法来订购和发送零售物品。去年夏天，她从这两个国家的相应单位中和其他7个国家的BP零售执行者中寻找同事帮助。他们汇聚在一起，就供应商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大地区的7个商店推行3个加速项目。她说，结果非常惊人。加速商店比同类商店的存货减少了26%，所需货款减少了20%，同时销售量增加了10%。　　通过同事建议改善决策质量当安妮成为业务单元主管，负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时，她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家，她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议，工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终，他们达成了出色的方案。　　通过共享知识增加收益在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的领导，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。”　　通过沟通思想寻找商机1999年春天，约翰是BP品牌发展专家，负责指导利用BP资产率先发展电子商务。大约15个业务单元的管理者汇集起来，群策群力，产生了将近600多个好主意，其中150个正在实施。约翰说，不同单位的管理者“能够从不同角度看待我们现有的业务，并指出潜在的机会。”　　T型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。BP把T型管理融入企业文化，大力推广，最终结出了丰硕果实。受益高油价英国石油公司(BP)第二季度利润看涨受益于油价上涨，英国石油公司(BP)今年第二季度利润看涨，但是由于该公司得克萨斯州得克萨斯城的炼油厂3月发生了爆炸，使其遭受了重大损失，一定程度上制约了BP预期的利润增长。　　按市值计算，英国石油公司(BP)是全球第二大石油巨头。公司第一季度净利润从上年同期的49.5亿美元增至66.6亿美元，每股收益从0.218美元升至0.304美元。当季收入增至798亿美元，比上年同期的690亿美元增长了16%。公司第一季度勘探和开采业务的利润增长了53%，从上年同期的42.5亿美元增至64.9亿美元，受益于原油价格的上涨以及开采量的温和增加。BP公司第二季度重置成本净利润是49.81亿美元，而去年同期仅为38.73亿美元。如果除去8.26亿美元的非经营性支出，BP公司的利润将创下记录。这8.26亿美元的支出中还包括在得克萨斯城炼油厂爆炸中的7亿美元损失。3月份发生的爆炸事件中，BP花掉了近4000万美元的费用进行处理和调查，同时重建炼油厂的受损部分也花费了2亿美元。中石油与英国ＢＰ成立合资公司中国石油天然气股份有限公司和英国BP集团的之间的战略合作伙伴关系又向前推进了重要一步。今天，中国石油与BP集团的合资公司“中油碧辟石油有限公司”在广州成立。中国石油和BP在广东现有的油站将通过整合进入新成立的合资企业。　　据悉，中油碧辟石油有限公司是迄今中国政府所批准成立的三家成品油零售企业之一。合资公司的目标是：在三年内在广东省境内收购、新建并经营和管理500座加油站。合资期限为30年，投资总额为47.75亿元人民币，注册资本为15.85亿元。中国石油和BP分别持股51%和49%。截至2004年10月底，中油BP已建成了一个拥有360座油站的营销网络，其中近300座油站已经完成双品牌改造，并拥有一支6000多名受过严格训练的职工队伍。该合资项目的可行性研究报告于2003年7月获得中国商务部通过，2004年5月，在温家宝总理访英期间，中国石油总裁陈耕和BP集团首席执行官约翰布朗勋爵在伦敦签署了该项目的合资合同和章程，2004年9月合资公司的合同和章程正式获得商务部批准，合资企业领取营业执照。BP石油公司战略发生重大转移　　就在美国为伊拉克石油剑拔弩张的时候，英国石油公司(BP)2月11日正式宣布，向俄罗斯投资67.5亿美元成立新石油公司。此举是英国石油继30年前开发北海油田后最重大的战略转移，它还计划下一步投资200亿美元在拉美和非洲开发新的油田，其最终目标是重振老牌石油公司雄风，迎接伊拉克战争后的石油新时代。　　下注俄罗斯石油　　新成立的合资公司将成为俄罗斯第三大石油公司，BP拥有50%的股份以及管理权。如此一来，BP就跃升为俄罗斯最大的外国投资公司。BP此次的合作伙伴包括：俄罗斯第四大石油和天然气公司TNK国际，以及英国石油已参股的OAOSidanko石油公司。合资公司的石油储量约为106亿桶，日产量将达到110万桶，公司市价达到1180亿美元。而BP的石油储量为82亿桶，原油日产量为190万桶。相比之下，合资公司后劲更足。　　俄罗斯石油一直为众多国际石油公司所垂涎，BP就是其中之一。早在1997年，BP曾投资4.84亿美元，购买了OAOSidanko10%的股份。不过，据莫斯科联合金融公司的能源分析师说，BP当时获得的投资待遇十分糟糕。俄罗斯的投资方TNK欲强硬接管Sidanko，BP最后被迫单方注销它的投资，落得个铩羽而归。　　但在9•11事件后，俄罗斯的投资环境明显改善，普京领导的俄罗斯政府和西方国家的关系好转，而俄国内的政治、经济配套措施也日益改善。BP和俄方的冲突也得到了解决，TNK不仅归还了英国石油的“投资权”，还准其增购15%的股份，并拥有管理权。不过到今年年底，管理权就要过期了。所以BP要抓住时机保住过去的投资，并且进一步开拓疆土，挖出更多的石油。在新的合资公司中，BP占有50%的股份，本来它可以拥有超出50%的股份，但是它把股份让给了俄投资方，希望他们能觉得在合资公司中地位平等，从而卖力游说政府。　　此举作为俄罗斯有史以来最大的一笔海外股权投资，将使BP从众多对手中脱颖而出，成为西方国家中产量最大的石油生产商。当然这也将刺激其他竞争对手迎头赶上，尤其在当前中东局势日益紧张之际，这些公司都急于寻找到其他地区的能源储备。现在BP占了先下手为强的优势，但它的投资能否见到成效，还要看下一步的合作，并且需要俄罗斯稳定的政治大环境作保障。　　第二投资目的地：非洲和拉美　　近年来，BP传统油田的开采已接近饱和状态。从2002年9月起，由于BP降低了石油产量预期，股价不断下跌，到现在已经降了23%。2002年的整体表现没有超出市场预测，总利润为112.6亿美元，低于2001年的129.9亿美元。BP急需创造新的利润增长点，而新的石油资源就是它的活水源头，能够吸引投资者回头，这也正是其在俄罗斯成立合资公司的重要原因。　　在敲定向俄罗斯的投资后，BP还把目光投向了非洲和拉丁美洲，看上了委内瑞拉东北的特立尼达岛和非洲西南部安哥拉的5个油田，那里的油井开采成本低廉，堪称“钱井”。因此BP计划5年内向这些油田共投资200亿美元，今年将有5到10亿资金到位。这样BP今年的投资支出将达到140到145亿美元，其雄厚实力可见一斑。　　对于新的投资战略，BP首席执行官约翰•布朗称：“这对于BP的长远发展影响巨大，我怎么强调都不过分，它和我们30年前投资北海和阿拉斯加油田一样举足轻重。”　　淡看伊拉克石油　　BP也曾将目光投向伊拉克。但在阿拉伯世界，由于英国总是跟美国亦步亦趋，口碑不佳，伊拉克人把英国看作“美国国务院的一个部门”。因此一些在石油界打拼多年的人认为，英国公司在伊拉克赚不到什么好处。BP因而选择了另辟蹊径的策略。　　不过伊拉克的石油生产走向却会严重影响BP的新策略成败。部分投资者认为一触即发的对伊战争将速战速决，然后联合国对伊拉克的禁运令会取消，石油产量会增加，国际油价将大幅回落。　　此外，委内瑞拉的国内局势也影响新策略的效果。委内瑞拉的石油工人罢工的停止也是可以预期的事情，此后石油产量也会上升。不过英国爱丁堡基金的证券主管认为石油价格不会立即大幅下滑，因为石油工业“是今年唯一收入上升的行业”。因此BP的投资战略还是很合时宜的。　　除了淡看伊拉克石油，BP还收缩了在其他地区的投资。1月13日，BP将位于北海及墨西哥湾的石油和天然气生产资产以13亿美元的价格卖给了美国公司阿帕奇；2月10日它又出售了在德国和东欧的石油相关产业3.77亿欧元的资产。　　紧跟中国石油市场开发步伐　　逐步开放的中国石油市场也备受BP的关注。在去年中国石油公司海外上市时，BP购买了6.2亿美元的股票，进而取得了购买中国境内的加油站以及租用中国石油的油品配送网络的权利，成为首家进入中国东南部石油市场的外国公司。中国的成品油市场目前是由中国石化和中国石油集中统一管理，外资想进入中国成品油市场就必须同中国石化或者中国石油合作。BP巨额资金的投入显然不仅仅是要做战略投资者，而是在很大程度上为进入中国成品油销售市场搭起跳板，在中国政策限制开放之前作好充分准备，尽可能大地获得未来的市场占有率。BP（英国石油）的招聘经理王颖盈说：公司对于人才的策略是这样的，我们正在致力于发展中国籍的员工，尤其是管理层的。现在公司有外籍员工，比如像技术方面的，中国在专业技术方面的比较缺少，另外一方面在管理上的，包括市场开发、管理，还有财务等等，对于这些专业，都是希望将来能够有中国本地的员工来在公司中比较重要的位置上起到重要的作用。现在各大公司都有人才本地化的计划，所以我们也希望，现在的应届毕业生给自己制定一个很好的职业发展规划，从现在开始，如何发展自己的特长，如何适应市场发展的需要是比较重要的。--Onelife,liveit!※来源:?北大未名站bbs.pku.edu.cn?[FROM:162.105.120.245]